잭 웰치 (Jack Welch)

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회 생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.

잭 웰치는 CEO가 되자마자 워크아웃과 타운미팅을 통해서 직원들에게 권한을 부여하고 관료주의적인 회사를 작은 회사처럼 만들려고 노력했다. 그리고 생산성을 높이기 위해 외부에서 여러 가지 기법들을 기용했다. 그 후에 변화가속화 프로그램(CAP, Change Acceleration process)으로 한번 더 관료주의를 타파하려고 노력했으며, 마지막으로 6시그마운동으로 품질향상에 힘을 쏟았다.

그럼 이런 GE 변화의 바탕이 되는 것은 무엇이었을까? 바로 인재 경영이다.

기업들이 추구하고자 하는 지식경영을 효과적으로 수행하기 위해 인재경영은 기초가 되며 효과적인 조직 활동에 반드시 필요한 것이라 할 수 있다. 성공한 기업에선 뛰어난 인재경영을 발견할 수 있다. 훌륭한 인재 없이 훌륭한 기업은 있을 수 없다. 인재를 양성한다는 것은 곧 조직 전체를 발전시킨다는 것이기 때문이다. 따라서 인재경영을 조사하는 것은 기업을 조사할 때 아주 중요한 점이라 할 수 있다.

GE 인재경영의 핵심은 무엇인가?

우리는 4가지를 인재경영의 핵심이라고 잡고 있다. 크로톤빌은 잭 웰치가 CEO가 되기 이전부터 있었지만 그가 CEO가 되면서 다시 살려놨던 인재양성 연구소이다. 그리고 파이프라인모델은 장차 리더가 될 인재를 선발하고 그들의 역량을 파악해 그들의 리더십 단계를 밟아갈 때마다 그에 맞는 적절한 해결책을 제시해 모든 단계의 리더를 원활하게 공급해주는 모델이며, 271인사시스템은 상위 20 중간 70 하위 10으로 실적에 따라서 나누는 시스템이고, 마지막으로 4E는 그 사람의 자질을 말해주는 모델이다.

미국 뉴욕 맨해튼에서 허드슨강을 따라 북쪽으로 올라간 지 40분, 나즈막한 언덕 위에 포플러 나무 숲으로 둘러싸인 건물들이 펼쳐졌다. 크로톤빌(Crotonville) 연수원. 세계 최대기업 GE(제너럴 일렉트릭)의 ‘두뇌’이자 ‘이노베이션(혁신) 엔진’으로 불리는 곳이다.

56년 개원한 후 83년 잭 웰치 전회장이 대규모 투자해 현재의 형태로 운영되고 있다. 6만4000평 부지에 건물 5개 동(棟). 삼성·LG 등의 국내 대기업 연수원보다 크지 않다. 그러나 잭 웰치가 CEO에 있을 당시에 GE기업 문화 변화에 가장 핵심적인 영향을 가져왔던 워크아웃운동과 변화가속화운동의 개념도 이곳 크로톤빌에서 시작되었으며 아울러 6시그마운동이나 고객 중심 가치, E-business화 운동등과 같은 GE에서 제시한 새로운 방향들도 이 곳 크로톤빌에서 학습운동으로 자리매김 되어 보급되었다.

크로톤빌 리더십 교육 프로그램에는 특징이 있다.

첫째로는 관리자 개발과정이다.

글로벌 차원에서 경쟁이 심한 사업 분야에 관한 리더십 스킬을 개발. 전략적 사고, 임원 리더십과 종횡간 통합 등에 중점을 두며 실제 사업 시뮬레이션 등 다양한 리더십을 개발하는 과정이다.

둘째는 비즈니스관리과정이다.

전 세계 지역에서 시장 지향적 전략과 글로벌 리더십 스킬 개발에 초점을 두고 글로벌 경쟁 관련 문제와 리더십을 중점적으로 훈련한다. 실제 문제를 다루고 실행 가능한 전략을 만드는 실전학습이 포함되어 있다.

마지막으로 임원개발과정이다.

벽 없는 조직, 문화적 다양성을 강조한 고객 중심적 글로벌 사업을 만들어 내는 것을 중점적으로 훈련한다. 핵심적인 비즈니스 리더와 사회정치 분야의 리더들과 함께 프로젝트를 다루고 있다.

크로톤빌의 성공요인은 다음과 같다.

첫째, 최고경영자의 지대한 관심

잭 웰치 회장은 1년에 11차례에 이르는 연수프로그램에 참가하고 직원들과의 커뮤니케이션 장소로 크로톤빌을 최적으로 판단하였다. 그리고 자기의 이념과 GE의 이념을 직원들에게 설파하였다.

둘째, 연수결과가 연수생의 미래경쟁력을 좌우

크로톤빌은 철저한 실전 훈련으로 최종 프리젠테이션에서 뛰어난 역할을 보이는 직원에게 발탁인사를 시켰다. GE에 30대 젊은 임원들이 상당 수 포진하고 있는 이유가 바로 이것이다.

셋째, 연수원 강사진의 강한 자부심

크로톤빌에서는 강의의 약 50%정도를 내부 강사진에게 맡긴다. 강사진에 발탁된것을 자기의 역량을 인정받았다고 생각하고 강한 자부심을 보인다.

넷째, 실전학습

크로톤빌에서는 임원진 또는 실무진에서 실제 문제가 발생하였거나 개선이 필요할 경우, 크로톤빌 연수원생들에게 해결하게 하는 식의 실전 교육을 실행하였다. 크로톤빌에서 만든 해결책이 전체 GE의 경영정책으로 연결되는 경우가 종종 발생하게 되었다.(워크아웃, CAP은 자체 개발, 6시그마, 베스트 프랙티스는 외부에서 도입하여 성공적으로 정착)

다섯째, 채찍과 당근

연수원생들은 발탁인사 대상에 선정 되어 집중 리더 교육을 받아 고속승진의 대상이 되며, 연수원장 또한 CLO (Chief Learning Officer)에 임명되어 최고 경영층의 한자리로 격상되기도 한다.

어떤 한 사람이 리더십 파이프라인을 거쳐 가려면 여섯 단계를 거쳐야 한다. 그 과정에서 그 사람은 필요한 지식을 가지게 되고 각각의 필요한 업무내용을 갖추게 된다. 각 단계를 거치면서 리더는 이전 단계와는 비교할 수 없는 막중한 책임을 부여받고 복잡하고 다양한 업무에 직면해서도 심적 동요를 일으키지 않게 된다. 그 여섯 단계의 리더십 파이프라인은 다음과 같다.

첫 단계는 스스로의 관리에서 타인의 관리이다

1단계 리더십 전환점에서 습득해야하는 업무 능력은

일을 계획하고, 사람을 채용하고, 업무를 위임하고, 동기를 부여하고, 조언을 해주고, 부하들의 업무 성과를 측정하는 것이다. 일의 효율성을 위하여 부하직원들을 잘 도와야 하고 책임성이 강조된다.

두 번째 단계는 초급관리자로 가는 단계다 .

기업 경영층의 가장 기초가 되는 단계로, 이 단계의 관리자들은 나중에 기업의 최고 경영층이 될 인재를 찾아내고 개발시키는 중요한 역할을 해야 한다. 이 단계의 리더는 자신의 기능영역에 국한된 사고방식에서 벗어나 회사전체의 전략적 목표를 생각할 수 있어야 한다.

다음은 영역전담 관리자이다.

자신이 뜻하는 바를 일선 실무자들에게 원활한 전달을 하기위해 새로운 의사소통을 계발해야한다. 영역전담 관리자는 여러 영역을 두고 관리하는 사업총괄 관리자에게 업무를 보고해야 한다. 그러려면 다른 영역들의 관심과 욕구도 고려해야 하기 때문에 다른 영역들과 협조를 하면서도 회사의 목표라는 거대 논리에 맞춰 자신의 영역이 필요로 하는 합당한 자원을 분배받아야 한다. 또한 회사 전체의 목표 달성이라는 전제하에 자신의 영역이 한 부분으로서 제 기능을 수행하게 하기 위해 훌륭한 전략가가 되어야 한다.

다음은 사업총괄 관리자이다.

이 단계의 리더십은 관리자의 이력 중 가장 도전적인 만큼 보람도 크며 기업의 성패에 직결되는 영향력을 발휘하게 된다. 그렇기 때문에 이들은 모든 영역을 하나로 통합하기 위해 계획과 제안들을 사업영역의 관점에서, 그리고 장기적 관점에서 평가하고 분석해야 한다. 분기별 목표를 달성해야 하는 동시에 3~5년 후의 사업계획도 마련해야 한다.

다음은 그룹관리자이다.

이 단계에서는 네 가지 중요한 능력이 요구되는데 첫째는 자본 분배와 집행을 전략적으로 수행할 수 있어야 하고 둘째는 사업총괄 관리자를 양성해야 하며 셋째로는 제대로 된 포트폴리오를 구성할 수 있어야 한다. 이것은 사업 전략과는 격이 다른 것으로 인식의 전환을 필요로 한다. 그룹관리자는 자신이 관리하는 사업들이 시장에서 살아남기 위해서 필요한 핵심적 요소들을 제대로 갖추고 있는지 냉철하게 분석할 수 있어야 한다.

마지막으로 기업관리자이다.

기업 관리자는 장기적인 비전을 갖추어야 함은 물론이고 장기적인 전략이 분기별 활동과 조화를 이룰 수 있는 운용 체계를 확립하고 지휘해야 하며, 외부의 동향을 민감하게 감지하고, 기업 외부의 여러 가지 환경요인을 주도적으로 관리해야 한다.

즉, 각 단계마다 필요로 하는 전문 지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치가 다르다는 것이다. 또 보다 중대한 책무를 떠맡거나, 기업에 미치는 영향력이 큰 자리로 나아가는 리더일수록 그 이전에 거쳐야 하는 단계들을 건너뛰어서는 안 된다는 것이다. 그럴 경우 그 지위에서 무능한 사람이 되어 실패하는 동시에 전체 리더십 파이프라인을 막아 버리는 우를 범하게 될지도 모른다.

지난 20여 년 동안 세계에서 가장 복잡한 조직이었던 GE를 가장 단순하고 민첩한 조직으로 만들었다. 또한 그는 시장 가치가 120억 달러에 불과했던 GE를 4,500억 달러 규모의 기업으로 발전시켰다.